Hamburg (ots) – Als Zukunftsforscher wird Harry Gatterer, Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer des Zukunftsinstituts, gerne gefragt, ob ein Unternehmen auf diesen oder jenen Trend aufspringen soll. Denn viele Unternehmen sind getrieben von den M\u00f6glichkeiten, die die Buzzwords wie Big Data oder Sharing Economy suggerieren. Doch als Trendforscher wei\u00df Gatterer auch, dass es gerade die inflation\u00e4r eingesetzten Begriffe rund um die Digitalisierung sind, die die Sicht auf die spezifischen Herausforderungen f\u00fcr das eigene Unternehmen versperren k\u00f6nnen. Hier braucht es eine unterst\u00fctzende Expertise, die zwar nicht die Antwort auf jede Zukunftsfrage kennt, aber den Weg dorthin begleitet. Mit seinem Buch „Future Room. Entdecken Sie die Zukunft Ihres Unternehmens“ (Murmann Verlag) hat Gatterer genau solch einen Wegbegleiter geschrieben, der den Blick auf die Zukunft klarer machen soll – und in dem er unpr\u00e4zisen Modew\u00f6rtern den Kampf ansagt. Herr Gatterer, in Ihrem Buch \u00fcber die Zukunft von Unternehmen schreiben Sie, dass Begriffe wie Big Data wie Viren im Kopf sind. Was haben Sie gegen diese Buzzwords? „Im Grunde sind es Begriffe, die sich unaufhaltsam verbreiten und an denen wir vermeintlich Zukunft festmachen. Fr\u00fcher war es Nachhaltigkeit, heute sind es Big Data, Deep Learning, k\u00fcnstliche Intelligenz und nat\u00fcrlich ‚Digitalisierung‘.“ Und warum der Vergleich mit Viren? „Viele Menschen \u00fcbernehmen diese Begriffe eins zu eins und leiten daraus ihre Zukunftsbilder ab. Diese Begriffe hebeln sozusagen unser Immunsystem gegen Bullshit aus und erschweren jede Form von strategischem Denken \u00fcber die Zukunft massiv.“ Ist das Umsichwerfen von Buzzwords denn ein Zeichen daf\u00fcr, dass man eigentlich keine Ahnung von der Materie hat? „Das ist zumindest ein Zeichen daf\u00fcr, dass es nicht sehr reflektiert ist. Nehmen wir das Beispiel Digitalisierung: Das wird ganz oft verwendet, wenn wir eigentlich Rationalisierung meinen oder einfach Prozesse durch digitale Abl\u00e4ufe automatisieren, um Mitarbeiter einzusparen. Ich finde es ehrlicher, effektvoller und in Zukunftsfragen richtiger, wenn man sagt: Wir wollen sparen. Gleiches gilt, wenn man New Work sagt, aber eigentlich nur Quadratmeter sparen will. Diese Begriffe erzeugen Bilder im Kopf, die wir dann mit Zukunft assoziieren, aber sie eigentlich gar nicht meinen.“ Warum sprechen wir dann aber von Digitalisierung, wenn sie gar nicht gemeint ist? „Oftmals ist es \u00dcberforderung, die mit rasanten Entwicklungen – gegenw\u00e4rtig allem Digitalem – einhergeht. Diese Situation kann man sich nat\u00fcrlich auch zunutze machen und die Unsicherheit auf der Gegenseite schamlos auszunutzen, um sein eigenes Ding durchzuboxen. Deshalb sollte man bei Buzzwords wie Digitalisierung immer hinterfragen, was die Gegenseite damit wirklich meinen k\u00f6nnte. Es kommt also auf den Kontext an. Aber es gibt nicht nur diese euphemistische, verwirrende Nutzung, mache wissen es auch einfach nicht besser. Dann wird mit Buzzwords unreflektiert um sich geworfen, um mitreden zu k\u00f6nnen und up to date zu wirken. Viele Unternehmen verwechseln etwa Digitalisierung mit Zukunft. Digitalisierung muss aber nicht immer die richtige Antwort auf die eigene Zukunftsfrage sein. Manchmal ist selbst ein Branchentrend wie Streaming in der Musikindustrie f\u00fcr Ihr Unternehmen irrelevant, wenn Ihr USP z. B. Premium-Schallplatten sind und Ihre Verk\u00e4ufe steigen. \u00dcbrigens gar nicht so unwahrscheinlich, weil wir mit Schallplattenverk\u00e4ufen fast wieder da sind, wo wir Ende der 1980er-Jahren waren.“ In Ihrem Buch „Future Room“ empfehlen Sie daher, zielgerichtet Zukunftsfragen zu stellen, die auf das eigene Unternehmen bezogen sind, und Sammelbegriffe wie Digitalisierung zu vermeiden. Wie findet man jedoch genau diese pers\u00f6nliche Frage? „Die Frage ‚Wird es in Zukunft noch Bankfilialen geben?‘ ist eine Generalisierung. Und diese Generalisierung f\u00fchrt mich erstmal von meinem Unternehmen weg. Eigentlich m\u00f6chte ich doch wissen: „Habe ich in Zukunft noch Kunden und wollen wir als Bank noch physische Begegnungen mit ihnen anbieten?“. Dann wird die Frage pers\u00f6nlich, weil pl\u00f6tzlich die Bankfiliale keine Rolle mehr spielt, sondern der Kunde. Und das ist der Trick: So wird die Frage eine Reflektion aus der eigenen Perspektive.“ Aber ein gro\u00dfes Finanzunternehmen, das hunderte Filialen in Deutschland hat, kann diese Frage doch nicht bei jeder einzelnen Bankfiliale stellen, sondern muss das gro\u00dfe Ganze des Unternehmens im Blick haben. „Ja, aber die Frage nach der Zukunft der Bankfiliale ist genau das, was die Branche mit Blick auf das Buzzword Digitalisierung besch\u00e4ftigt. Dahinter steckt ja die Frage: ‚Welche Rolle wollen wir als Bank in Zukunft noch spielen?‘ – und eben nicht ‚Welche Rolle spielen die Banken in Zukunft?‘. Das ist eine Frage, die sich durchaus ein ganzes Unternehmen stellen kann, eben aus der eigenen Perspektive. Das allein reicht schon, um die Wahrnehmung zu ver\u00e4ndern.“ F\u00fcr Ihre Future-Room-Methode haben Sie eine Matrix entwickelt, in der die Antworten auf die gestellten Zukunftsfragen spezifischen Bereichen zugeordnet werden – vom Produkt selbst bis zur Auswirkung auf das Menschsein. Wenn es um die digitale Transformation geht, wo landen die meisten Antworten auf die Zukunftsfrage? „Das ist nicht generalisierbar und hat oft sogar wenig mit der eigentlichen Zukunftsfrage zu tun, sondern mit dem Punkt, an dem das Unternehmen in seinem Lebenszyklus gerade steht. Ich habe selbst erlebt, dass Unternehmen eigentlich Antworten auf ihre Digitalisierungsstrategie wollten und durch die Future-Room-Methode gemerkt haben: Die Strategie ist gar nicht das Problem, wir sind eine Organisation mit hoher Entscheidungs\u00e4quivalenz. Der Schuh dr\u00fcckt also nicht an der Strategie selbst, sondern bei st\u00e4ndig vertagten Entscheidungen. Bei einem anderen Unternehmen hingegen zeigte sich bei derselben Frage, dass es nach L\u00f6sungen, die es in Zukunft anbieten muss, sucht. Der Fokus lag also auf der Wirtschaft und der Suche nach Orientierung f\u00fcr die Zukunft in den diversen M\u00f6glichkeiten des Markts.“ Aber die Besch\u00e4ftigung mit der Zukunft scheint ja immer noch ein schwieriges Thema zu sein. Bei einer aktuellen Studie von Horv\u00e1th & Partners geben nur 37 Prozent der befragten Entscheider an, heute andere Produkte zu vertreiben als noch vor dem digitalen Wandel. Machen diese Unternehmen etwas falsch? „Grunds\u00e4tzlich wird jedes Unternehmen daran gemessen, ob hinten ein Plus oder Minus steht. Und wenn ein Plus stehen soll, bedeutet das, dass ich antizipieren muss, wohin sich Bed\u00fcrfnisse meiner Kunden, wohin sich M\u00e4rkte, wohin sich Gesellschaften entwickeln. Fr\u00fcher hat man \u00fcblicherweise antizipiert, indem man in die Vergangenheit geschaut und sich das in die Zukunft gew\u00fcnscht hat. Auf diese simple Art und Weise k\u00f6nnen wir die Welt aber heute nicht mehr begreifen, daf\u00fcr ist die Wirtschaft zu komplex. Unternehmen aber, die nach diesen alten Prinzipen arbeiten, hinken entsprechend hinterher, sind \u00fcberrascht von der Digitalisierung und beginnen erst jetzt, sich damit effektiv zu besch\u00e4ftigen. Leider 15 Jahre zu sp\u00e4t.“ Muss man als Unternehmen also das n\u00e4chste Amazon oder Tesla sein wollen, um \u00fcberleben zu k\u00f6nnen? „Nein, das m\u00fcssen sie nicht. Sie haben jedes Recht, einfach nur ein solides Unternehmen aufzubauen, das gut wirtschaftet, aber eben nicht Spitzenreiter ist. Aber auch dann m\u00fcssen sie sich Zukunftsfragen stellen, um zu erkennen, welche Entwicklungen relevant f\u00fcr ihr Unternehmen sind.“ Zusammenfassend: Welche drei Tipps k\u00f6nnen Sie Unternehmen mitgeben, um sich zukunftssicher aufzustellen? „Tipp Nummer eins: In Zukunftsfragen umschalten von managen auf beobachten. Denn F\u00fchrungskr\u00e4fte sind es gewohnt, dass man auf alles eine Antwort hat und diese sofort in Handlungen \u00fcbersetzt. Die Beobachtungsgabe hilft, komplexe Zusammenh\u00e4nge zu durchdringen und sich Zukunftsfragen zu stellen. Zweitens: Gelassenheit. Denn in dem Moment, in dem wir Trendviren verfallen, kommen wir in eine Phase der Hyperaktivit\u00e4t, die aber nicht zwingend hilft. Und drittens: Mut. N\u00e4mlich den Mut, die Schl\u00fcsse, die man aus einer klugen Beobachtungsgabe in Verbindung mit Gelassenheit zieht, konsequent zu verfolgen.“ Angaben zum Buch: Harry Gatterer: Future Room. Entdecken Sie die Zukunft Ihres Unternehmens 220 Seiten, ISBN: 978-3-86774-595-6 Murmann Verlag: www.murmann-verlag.de Pressekontakt: Dr. Luise Ritter | Schopenstehl 15 | 20095 Hamburg Tel: 040 398083 24 | E-Mail: ritter@murmann-publishers.de Original-Content von: Murmann Verlag, \u00fcbermittelt durch news aktuell<\/p>\n