M\u00fcnchen (ots) – – Disruptionen werden zur prim\u00e4ren Herausforderung f\u00fcr Wirtschaft und Gesellschaft, sch\u00e4tzen 85% der im AlixPartners Disruption Index befragten F\u00fchrungskr\u00e4fte – Am besten vorbereitet f\u00fcr die Herausforderungen im New Normal zeigen sich die Gremien von Unternehmen im Technologieumfeld und von Unternehmen mit Private Equity-Einfluss – Eine bewusst gestaltete Diversit\u00e4t von Erfahrungen und Kompetenzen der Aufsichtsratsmitglieder ist ein zentraler Erfolgsfaktor – dies betonen 95% der befragten Aufsichtsr\u00e4te. Viele Unternehmen haben hier noch Handlungsbedarf – Eine weitere Professionalisierung bei der gezielten Auswahl, Besetzung und Effizienzpr\u00fcfung ist notwendig – Eine ausgewogene Balance von Zeitaufwand, Haftungsrisiken und Verg\u00fctung f\u00fcr Aufsichtsr\u00e4te zu finden wird immer schwieriger M\u00fcnchen (ots) – Die Corona-Pandemie hat deutlich gezeigt, wie sehr Disruption heute und auch in Zukunft die Realit\u00e4t pr\u00e4gt – in wirtschaftlicher, technischer und gesellschaftlicher Hinsicht. Laut dem AlixPartners Disruption Index 2021 sieht der weitaus gr\u00f6\u00dfte Teil (85%) der befragten Aufsichtsr\u00e4tinnen und -r\u00e4te die verschiedenen Spielarten von Disruptionen als prim\u00e4re und dauerhafte Herausforderung f\u00fcr ihre Unternehmen. Die Konsequenz: Wenn regelm\u00e4\u00dfige Umbr\u00fcche das „New Normal“ der deutschen Industrie sind, dann wird Ver\u00e4nderungsf\u00e4higkeit zur wichtigsten Eigenschaft erfolgreicher Unternehmen. Und dies bestimmt zwangsl\u00e4ufig auch die Agenda, inhaltliche Ausrichtung und Besetzung der Aufsichtsgremien. Das aktuelle AlixPartners Aufsichtsrats-Radar „Disruption wird Kontinuit\u00e4t: Wirksame Aufsichtsratsarbeit im New Normal“ zeigt, dass sich der notwendige Wandel in den Kontrollgremien vieler Konzerne auch angesichts der massiven strategischen Herausforderungen zu langsam vollzieht. In der derzeitigen Aufstellung sind viele Organe den neuen Aufgaben nur bedingt gewachsen. Zwar sehen 95% der befragten Aufsichtsratsmitglieder vielf\u00e4ltige und komplement\u00e4re Zusammensetzung und Diversit\u00e4t des Aufsichtsrats als zentrale Voraussetzungen f\u00fcr dessen k\u00fcnftige erfolgreiche Arbeit. Aber diesem Zielbild entsprechen sie aus Sicht vieler Befragter oft nicht und ben\u00f6tigen einen weiteren Professionalisierungsschub. Wie gut und schnell dieser Umschwung gelingt, wird in Zukunft jedoch mit dar\u00fcber entscheiden, wie erfolgreich Unternehmen kommende Herausforderungen meistern. „Um Zielerreichung, Compliance und Risikomanagement des kontrollierten Unternehmens bewerten zu k\u00f6nnen, richtet sich der Blick des Aufsehers h\u00e4ufig zu sehr in den R\u00fcckspiegel.“, sagt Andreas R\u00fcter, Co-Autor der Studie und Deutschlandchef von AlixPartners. „In Phasen schnellen Wandels ist f\u00fcr den Kontrolleur aber auch der Blick nach vorne erfolgskritisch, um schnell und effizient auf Ver\u00e4nderungen reagieren zu k\u00f6nnen, Chancen wie Risiken zu identifizieren und als strategischer Sparringspartner f\u00fcr den Vorstand die richtigen Fragen zu stellen und aktiv Fortentwicklungen anzusto\u00dfen. Daf\u00fcr m\u00fcssen die Aufsichtsr\u00e4te und Beir\u00e4te inhaltlich eng mit dem Vorstand zusammenarbeiten und w\u00e4hrenddessen Weitsicht und Unabh\u00e4ngigkeit bewahren.“ Die Outperformer des Aufsichtsrats-Radars 2021: Disruptive Leaders und Unternehmen mit Private Equity-Gesellschaftern Bei der Analyse der quantitativen und qualitativen Studiendaten stachen zwei Gruppen von Unternehmen hervor, deren Aufsichtsr\u00e4te in allen Untersuchungsdimensionen einen \u00fcberdurchschnittlich hohen Reifegrad aufweisen: Das sind zum einen die so genannten „Disruptive Leaders“, meist junge Unternehmen im Technologieumfeld. Hier finden sich oft Aufsichtsr\u00e4te, die sowohl als Manager als auch bereits als Aufsichtsr\u00e4te erlebt haben, wie man mit technologischen und auch mit politisch-regulatorischen Disruptionen proaktiv erfolgreich umgehen kann. Die von ihnen gef\u00fchrten bzw. \u00fcberwachten Unternehmen profitieren letztlich sogar von den Umw\u00e4lzungen. Disruptive Leaders konnten daher in den vergangenen drei Jahren ein erheblich h\u00f6heres Umsatzwachstum verbuchen und mussten im Krisenjahr 2020 deutlich geringere Einbu\u00dfen verkraften. Zum anderen schlossen Unternehmen, bei denen Private Equity-Investoren gr\u00f6\u00dfere Anteile \u00fcbernommen und meist eigene professionelle Vertreter mit klaren Auftr\u00e4gen in das Aufsichtsgremium entsandt haben, besonders gut ab. „Die Aufseher dieser beiden Unternehmenstypen sind offensichtlich besonders gut auf die gro\u00dfen technologischen und gesellschaftlichen Disruptionen wie Digitalisierung, Dekarbonisierung und den demographischen Wandel ausgerichtet. Sie k\u00f6nnen den Vorstand intensiv dabei unterst\u00fctzen, die mit den Disruptionen verbundenen \u00f6konomischen Chancen f\u00fcr die beaufsichtigten Unternehmen nutzbar zu machen“, sagt Dr. Jan Kantowsky, Co-Autor der Studie und Managing Director bei AlixPartners. „Der h\u00f6here Reifegrad von Aufsichtsr\u00e4ten mit Private Equity-Einfluss erstaunt insofern nicht, als die Aufsichtsratsarbeit bei professionellen Investoren als ein wichtiger Hebel f\u00fcr die angestrebte Wertsteigerung gilt. Dies tr\u00e4gt offenbar zur hohen Professionalisierung der Aufsichtsratsarbeit bei.“ Diversit\u00e4t als Erfolgsfaktor f\u00fcr Aufsichtsr\u00e4te Der Vorsprung der Kontrollgremien von Disruptive Leadern und Unternehmen mit Private Equity-Beteiligung zeigt sich durch alle Dimensionen des AlixPartners-Radars deutlich: – Insbesondere in der Analysedimension „Zusammensetzung und Kompetenzmix“ sind sie mit einem Reifegrad von jeweils 80% gegen\u00fcber 71% der Vergleichsgruppe deutlich voraus. Dies steht sicher in engem Zusammenhang damit, dass sie auch beim Auswahlprozess deutlich h\u00f6here Reifegrade aufweisen: 77% bzw. 69% gegen\u00fcber 59% bei den \u00fcbrigen Unternehmen. – Auch in der „Kommunikation & Kooperation“ liegen sie mit 86% bzw. 83% im Vergleich zu 72% deutlich vorne, was sich wiederum im Risikomanagement mit jeweils 68% statt 56% deutlich spiegelt. – Bei der Verg\u00fctung der Aufsichtsratsarbeit zeigen Unternehmen mit Private Equity-Gesellschaften, die h\u00e4ufig Berufsaufsichtsr\u00e4te in die Gremien entsenden, mit 59% einen Vorsprung sowohl gegen\u00fcber Disruptive Leaders mit 58% als auch gegen\u00fcber allen weiteren Unternehmen mit durchschnittlich 54%. – In vielen der Interviews wurde deutlich, dass Aufsichtsr\u00e4te von weiblichen Aufseherinnen profitiert haben und die Quote einen positiven Zweck erf\u00fcllt hat. „Das gemeinsame Muster, das wir in unseren Auswertungen f\u00fcr Disruptive Leaders und Unternehmen mit Private Equity-Einfluss erkennen k\u00f6nnen: Die Auswahl der Mitglieder des Aufsichtsrats ist weit diverser – nicht nur in Bezug auf Geschlecht, sondern im Hinblick auf Internationalit\u00e4t, Expertise und Berufserfahrung und auch der Auswahlprozess wird mit externer Unterst\u00fctzung deutlich professioneller und jenseits des eigenen Netzwerks gestaltet“, so das Fazit Kantowskys. Vom reaktiven Kontrollgremium zum Sounding Board Das in Deutschland und \u00d6sterreich vorherrschende zweigliedrige F\u00fchrungsmodell mit dem vom Vorstand unabh\u00e4ngigen Aufsichtsrat wurde in vorherigen Befragungen kontrovers diskutiert und oftmals wegen einer vermeintlichen Komplexit\u00e4t kritisiert. In diesem Jahr \u00fcberwiegen jedoch die wahrgenommenen Vorteile wie das Potential f\u00fcr Diversit\u00e4t oder strategisches Sparring durch erfahrene Kontrolleure. Viele der befragten Aufsichtsratsmitglieder betonen den Wert des Aufsichtsrats als unabh\u00e4ngig arbeitendes Gremium. Dabei wandelt sich der Aufsichtsrat zunehmend vom reaktiven \u00dcberwachungsorgan f\u00fcr Manager nach ihrer aktiven Karriere zu einem „Sounding Board“ im Teamplay mit aktiven Vertretern der eigenen oder benachbarten Branchen. Nur im richtigen Mix lie\u00dfen sich auch in Zukunft die Herausforderungen gemeinsam bew\u00e4ltigen. Aktuell, so 47% der Befragten, sind nach wie vor zu viele Aufsichtsr\u00e4te durch bestehende pers\u00f6nliche Netzwerke besetzt. Auch dominieren oft noch Wirtschaftspr\u00fcfer und Rechtsanw\u00e4lte – ganz im Sinne eines ausgepr\u00e4gten Compliance- und Kontroll-Fokus. „Das gen\u00fcgt f\u00fcr die Disruptionen des 21. Jahrhunderts nicht mehr, denn es fehlt dadurch f\u00fcr eine effektive Gremienarbeit an wichtigen Kompetenzen, die neben reinen Wissensfeldern wie Industrie- und Branchenexpertise, Technologieverst\u00e4ndnis oder Finanzmarktkompetenz vor allem pers\u00f6nliche Eigenschaften wie Krisenerfahrung oder Kommunikations-, F\u00fchrungs- und Probleml\u00f6sungskompetenz umfassen“, so R\u00fcter. „Auch der Bereich Nachhaltigkeit ist noch zu wenig ausgepr\u00e4gt. Schlie\u00dflich sollten gerade die Aufsichtsr\u00e4te einen eher l\u00e4ngerfristigen Blick auf die Risiken sowie Chancen und damit nachhaltigen Unternehmenserfolg in einer sich wandelnden Welt einbringen und ihre Eindr\u00fccke der diversen Stakeholder-Perspektiven hierzu mit dem Management kritisch konstruktiv diskutieren.“ Professionalisierung und aktive Zusammenarbeit in neuen Formen Solche strategischen Diskussionen zu l\u00e4ngerfristigen Herausforderungen, etwa zu Chancen und Risiken der Digitalisierung oder eben der Nachhaltigkeit, muss der Vorsitz sowohl im Aufsichtsgremium als auch mit dem Vorstand moderieren. So hat die zwangsl\u00e4ufige Gew\u00f6hnung an Videocalls und andere neue Zusammenarbeitsformen in der Pandemie zu einer erheblichen Ausweitung der informellen Kontakte zwischen Vorstand und Aufsichtsrat gef\u00fchrt. Das bewerteten 74% der befragten Aufsichtsr\u00e4te als essenziell, weil beide Seiten auf diese Weise ein deutlich besseres Verst\u00e4ndnis f\u00fcr die Situation und gegebenenfalls auch f\u00fcr jeweiligen Schwierigkeiten gewinnen. Gerade der Kommunikationskompetenz des Aufsichtsratsvorsitz f\u00e4llt in Zeiten disruptionsbedingt h\u00f6herer Arbeitslast eine besondere Bedeutung zu. Schlie\u00dflich gilt es zunehmend, ein diverses Gremium wirksam zu integrieren und die vielf\u00e4ltigen Kompetenzen zum Nutzen des Unternehmens zusammenzubringen. Ein wichtiger Aspekt ist aber in der pandemie-bedingten Online-Welt verloren gegangen: Das Verhalten von Menschen, manchmal nur Nuancen, die aber viel sagen, auch im Umgang miteinander in Vorstands-Teams, sind per Video nicht oder nur sehr schwer zu erkennen. \u00dcberhaupt fehlen Erkenntnisse, die nicht in den offiziellen Sitzungen, aber am Kaffeeautomaten gewonnen werden. Die neuen Herausforderungen, aber auch M\u00f6glichkeiten der Zusammenarbeit fordern einen noch aktiveren und flexibleren Einsatz der Mitglieder. Immer schwieriger wird es deshalb, eine ausgewogene Balance von Zeitaufwand, Haftungsrisiken und Verg\u00fctung zu finden. Auch hier zeichnet sich zwangsl\u00e4ufig eine – durchaus f\u00f6rderliche – Professionalisierung der Aufgabe ab, die fr\u00fcher oft eher als \u00fcberschaubare Nebent\u00e4tigkeit gesehen wurde. Vor diesem Hintergrund sieht Andreas R\u00fcter die k\u00fcnftige Aufsichtsratsarbeit vor einem drastischen Wandel: „Permanente Disruption und ein hohes Ma\u00df an Unsicherheit wirken sich fundamental auf die Arbeit von Aufsichtsr\u00e4ten aus. Darum wird es k\u00fcnftig umso wichtiger, gerade in diesem Gremium unterschiedliche Sichtweisen und Erfahrungen zu etablieren, damit sich der Aufsichtsrat wirklich als wertstiftend f\u00fcr die beaufsichtigten Unternehmen erweist.“ \u00dcber das AlixPartners Aufsichtsrats-Radar 2021 In der Zeit von November 2020 bis April 2021 interviewte AlixPartners insgesamt 38 aktuelle Aufsichtsratsmitglieder aus DAX-, MDAX und ATX-Unternehmen entlang eines strukturierten Gespr\u00e4chsleitfadens. Grundlegende Frage der Gespr\u00e4che war, wie ein Aufsichtsrat vor dem Hintergrund permanenter technologischer, gesellschaftlicher oder geopolitischer Disruptionen aufgestellt sein muss, um bestm\u00f6glich mit den sich daraus ergebenden unternehmerischen Herausforderungen umzugehen. Der inhaltliche Schwerpunkt auf den Umgang, mit dem in immer schnellerer Abfolge stattfindenden Wandel in der Aufsichtsratsarbeit wurde, anschlie\u00dfend entlang der f\u00fcnf Dimensionen des AlixPartners Aufsichtsrats-Radars bewertet: (1) Qualifizierte Zusammensetzung und der richtige Kompetenzmix (2) Strukturierter Auswahlprozess neuer Mitglieder (3) Intensive Kommunikation und Kooperation mit der Unternehmensf\u00fchrung (4) Effektive Risikomanagement- und Governance-Prozesse sowie (5) Angemessene Verg\u00fctung. Die Interviews wurden mithilfe des AlixPartners Quickcheck-Tools ausgewertet und entsprechend im AlixPartners Aufsichtsrats-Radar dargestellt. Dieses misst die Gewichtung und den Reifegrad der f\u00fcr die weitere Professionalisierung des Aufsichtsrats wichtigen Faktoren und erm\u00f6glicht die Priorisierung der Handlungsempfehlungen. Quantitative Analysen zu unterschiedlichen Aspekten im Bereich der Aufsichtsratsarbeit erg\u00e4nzten die Interviews. Analysiert wurden z. B. die Zusammensetzung von Aufsichtsr\u00e4ten in Unternehmen oder die Anzahl der Aufsichtsratssitzungen. \u00dcber AlixPartners Die global agierende Beratung AlixPartners steht f\u00fcr die ergebnisorientierte Unterst\u00fctzung namhafter Mandanten bei zeitkritischen und komplexen Transformations- und Ertragssteigerungsprogrammen. Tiefgreifende Branchenexpertise und funktionale Kompetenz sowie die Kenntnis der Hebel erfolgreicher Restrukturierungen erm\u00f6glichen es AlixPartners, den Wandel von gro\u00df- und mittelst\u00e4ndischen Unternehmen zielgerichtet zu begleiten. Vom „manager magazin“ und der Wissenschaftlichen Gesellschaft f\u00fcr Management & Beratung (WGMB) wurde AlixPartners 2021 wiederholt als eines der besten Beratungsunternehmen im Bereich Restrukturierung ausgezeichnet. Mit etwa 2.500 Mitarbeitern ist AlixPartners weltweit in mehr als 25 B\u00fcros vertreten. AlixPartners-Berater arbeiten an herausfordernden Projekten, die die Zukunft von Unternehmen ma\u00dfgeblich beeinflussen, oft in kritischen Situationen, bei denen viel auf dem Spiel steht – when it really matters. www.alixpartners.com Pressekontakt: LoeschHundLiepold Kommunikation GmbH Daniel Plomer T +49 (0) 89 – 720187 – 15 alixpartners@lhlk.de Original-Content von: AlixPartners, \u00fcbermittelt durch news aktuell<\/p>\n