Moderne F\u00fchrungskonzepte jenseits von \u201eLeadership\u201c<\/p>\n
Dillenburg-Frohnhausen, Oktober 2025. Planung wandelt sich zur Hypothese, Sicherheit zu Wunschdenken \u2013 in den letzten Jahren haben sich die Koordinaten verschoben. F\u00fchrungskr\u00e4fte versuchen, inmitten dieser Situation Stabilit\u00e4t zu simulieren, w\u00e4hrenddessen haben ihre Mitarbeitenden l\u00e4ngst ein anderes Bed\u00fcrfnis entwickelt. Sie w\u00fcnschen sich Orientierung im Ungewissen. Mehr als die H\u00e4lfte der Besch\u00e4ftigten sehnt sich daher nach Hoffnung von ihren F\u00fchrungskr\u00e4ften, ein gutes Drittel hat zudem Vertrauen als zweites zentrales Bed\u00fcrfnis.1: also Hope und Trust. \u201eDas sind keine Soft Skills, sondern harte Signale. Wer heute f\u00fchrt, muss nicht nur operative Fragen beantworten, sondern auch Antworten auf emotionale Unsicherheit geben\u201c, erkl\u00e4rt Ben Schulz, Unternehmensberater und F\u00fchrungsexperte. \u201eEs entstehen zwei Pole, indem der Markt Tempo forciert, die Menschen aber Halt fordern. Aus dieser Spannung ging in \u201aHope & Trust Leadership\u2018 eine neue F\u00fchrungsdimension hervor.\u201c Was zun\u00e4chst sanft klingt, kristallisiert sich als radikal heraus. \u201eEs geht um nichts weniger als einen Perspektivwechsel, weg von F\u00fchrung als Steuerung, hin zu F\u00fchrung als Resonanz\u201c, f\u00fcgt er an.<\/p>\n
Wichtiger Hebel<\/p>\n
Was genau macht diese neue Dimension der F\u00fchrung aus? Hope Leadership bedeutet, Handlungsf\u00e4higkeit dort herzustellen, wo Angst l\u00e4hmt. Trust Leadership dagegen schafft N\u00e4he, wo Distanz entstanden ist. \u201eBeides zusammen verk\u00f6rpert das Fundament, auf dem Unternehmen in einer Dauerkrise \u00fcberleben \u2013 und wachsen k\u00f6nnen. Die Rolle von Hoffnung in diesem Zusammenhang ist weder positives Denken noch Motivationstraining. Sie meint, Menschen zu bef\u00e4higen, Zukunft zu gestalten, obwohl sie unsicher ist\u201c, so der Experte. In Zahlen spiegelt sich dies wider: Entsprechende Unternehmen mit hoher Vertrauenskultur erreichen bis zu 74 Prozent weniger Stress, 29 Prozent mehr Lebensfreude und 50 Prozent h\u00f6here Produktivit\u00e4t bei den Mitarbeitenden.2 \u201eDazu korreliert Hoffnung direkt mit Engagement, st\u00e4rker als beispielsweise Bezahlung oder Arbeitszeitmodelle. Damit stellt Hope
\n& Trust Leadership einen echten Wirtschaftsfaktor dar\u201c, stellt Schulz heraus. F\u00fcr Unternehmen
\nist das dementsprechend ein bedeutendes Thema \u2013 doch viele Mittelst\u00e4ndler tun sich nach
\nwie vor schwer, dar\u00fcber zu sprechen.<\/p>\n
Was tun?<\/p>\n
In Unternehmen herrscht oftmals noch der Glaube, dass es sich bei Konzepten wie Hope & Trust vor allem um sogenanntes Feel-Good-Management handelt. Im Gegensatz dazu geht es aber vielmehr um Wirksamkeit und die F\u00e4higkeit, Menschen in Bewegung zu halten, wenn \u00e4u\u00dfere Sicherheit nicht gegeben ist. Hier liegt eine gro\u00dfe Chance. \u201eGerade im industriellen Mittelstand \u2013 in Stadtwerken, im Maschinenbau, in der Energiebranche \u2013 bleibt Vertrauen oft das einzige Kapital, das Krisen \u00fcbersteht. Und Hoffnung ist der Treibstoff, der Ver\u00e4nderung \u00fcberhaupt erst erm\u00f6glicht\u201c, zeigt Schulz auf. F\u00fchrungskr\u00e4ften gelingt es mit drei Prinzipien, ihren Mitarbeitenden dies zu vermitteln. \u201eSie erz\u00e4hlen von der Zukunft, aber besch\u00f6nigen sie nicht. Eher machen sie sichtbar, wof\u00fcr es sich lohnt. Au\u00dferdem teilen sie Verantwortung und investieren so in Vertrauen. Dar\u00fcber hinaus lassen sie N\u00e4he zu, frei nach dem Motto \u201aMenschen folgen Menschen\u2018\u201c, so Schulz. Demnach ist F\u00fchrung heute kein Machtinstrument mehr, sondern ein Beziehungssystem.<\/p>\n